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碧桂園裂變:如何管理銷售額5500億的房地產巨頭?

2018-01-09 03:20:59 時代周報  胡天祥

  2017年初,碧桂園董事會主席楊國強給總裁莫斌送來一幅毛筆字:會當淩絕頂,一覽眾山小。在業內,楊國強出了名喜好書法,也常把作品送給下屬,以此來激勵對方。他希望莫斌能夠帶領碧桂園成為地產界的華為,實現規模、競爭力“雙第一”。

  似乎是為了回應“老板”的期望,莫斌在2017年4月的一次內部培訓會上發表宣言:“我們的目標是攀上"珠峰",這個目標一定會到達。”

  不到一年之後,莫斌做到了。

  2018年1月5日,碧桂園發布公告顯示,公司2017年共實現合約銷售約人民幣5508億元,首次超越萬科、恒大,成功“登頂”。2010年,這一數字僅為329億元。

  值得註意的是,從329億元到5508億元,規模急速增長背後,碧桂園內部正在進行一場組織架構變革,以便更好地管理其分布在全國各地上千個房地產項目(2010年僅為84個項目)。

  這場“手術”中,碧桂園將在“區域”與“項目”兩個層級之間增設“城市公司”(也叫片區,指一個區域分成若幹的分區),各大區域開始權力下放,把項目交由城市公司直接管轄。

  “區域的管理模式會類似集團,區域總部只作制度標準、管理考核、幫扶城市公司/項目方面的工作。具體的業務由城市公司落實執行,城市公司也相應對城市公司內各項目的管理指標負責。”碧桂園執行董事兼廣清區域總裁宋軍在一次內部會議上如是說。

  時代周報記者還從碧桂園去年10月份召開的高管會上獲悉,總部要求每個地級市都必須配備執行總裁(區域總裁不能兼任),“人力資源管理中心、 區域總裁要將此作為一項重要工作,2017年底之前必須做好”。記者了解到,根據規定,執行總裁2017年底拿不到項目,2018年底實現不了區縣全覆蓋的將會被撤換。

  至此,碧桂園管控模式將由“總部-區域-項目”三級管控轉變為“總部-區域-城市-項目”四級管控。

  對此,新城控股高級副總裁歐陽捷向時代周報記者評價稱,大型房企區域布局更廣,管理半徑更大,實行四級管控將有效減少因區域差異和過度標準化帶來的產品不適,降低管理效率損耗等。

  “一個區域就是一個碧桂園”

  從成立到2007年之前,碧桂園一直是總部高度集權的管控模式,基本所有項目由總部直管。

  但隨著碧桂園規模日益壯大,現有模式顯然難以覆蓋。“隱患”在2008年碧桂園開啟全國戰略後開始顯現。隨著項目數量增多,總部集權式的管理半徑開始難以覆蓋,隨之湧現的便是效率下降等諸多問題。在金融危機和房市寒冬的裹挾下,是年,碧桂園銷售與利潤均不達預期。

  “碧桂園在總結、在思考,在為更上一個臺階做著必要的準備,”碧桂園在2009年中報如此感性的剖析自己。是年2月,碧桂園召開“項目管理改革啟動會議”決定真正放權,總部僅管理區域,不再直接管轄項目。但由於放權有限,此時的區域僅能起協調作用,一旦發生問題,項目還是會先找總部。

  問題在2010年開始逐步得到解決。這一年,莫斌從中建五局空降“碧桂園”。楊國強開玩笑說,是從“長沙(樓盤)(中建五局總部所在地)把莫總綁過來的”。

  “如果項目少,這是有效的管理手段,因為沒有中間環節。但是作為全國性公司甚至是全球性公司,如果還是高度集權的話,對市場判斷的就會遲鈍,”莫斌說,他的管理學是“要讓聽到炮火的人做決策”。

  履職總裁後,莫斌在內部正式提出三級管控模式,即總部是重大決策的平臺、服務支撐的後臺、過程檢查的中心;區域作為管理中心,負責所轄所有項目資源的配置協調與整合;而項目則是完成任務的中心,項目管理部作為項目實施主體,負責項目現場進度、質量、成本、安全的管理(即總部精幹高效,區域做實做強,項目責任到人)。隨後,總部開始加大授權力度給區域,助力其做實做強。按照楊國強的思路:一個區域就是一個碧桂園。

  “三級管控”模式下,碧桂園推出了“1+3”在內的一系列管理措施,“1+3”即1個目標(確保項目利益最大化從而實現公司利益最大化);3個中心(職能部門以服務項目為中心、項目工作以保證營銷為中心、營銷策劃以項目利潤和現金流為中心);3項抓手(抓工程質量、抓總部服務、抓績效考核);3級管控(總部精幹高效、區域做實做強、項目責任到人)。在此期間,為了檢驗管理改革的成效,楊國強還親自擔任江門(樓盤)一個項目總經理,莫斌擔任惠州(樓盤)一個項目總經理。

  但彼時的碧桂園,仍未平衡好總部與區域間的權責關系。總部認為區域承責能力不足,選擇性放權。區域則覺得總部對其“束縛”太多。三級管控階段下的碧桂園,關於“集權”和“放權”兩種聲音一直在博弈。“孩子終歸要長大的,權肯定要放的。所以總部要思考如何讓區域能承擔起責任,擺脫"尿布"的依賴。”莫斌說,一級區域的審評,就是為了審評區域是否有能力承接更多的授權。

  時代周報記者獲悉,碧桂園將區域劃分為特級區域、一級區域及非一級區域。其中特級區域(目前僅有莞深區域為特級)是集團唯一一個不設拿地成本限制的區域;一級區域(廣清、滬蘇、上海(樓盤)、山東等)則可獲得集團“9+X”授權,最主要是在拿地方面擁有極大自主權,可直接交由土地決策委員會(碧桂園土地投資事物的最終決策機構)審理通過。其中廣清於2012年5月被確立為一級區域,系碧桂園首個一級區域。

  對於區域總裁而言,一級區域不單是一種榮譽,“審評通過的一級區域自然獲得更多權限,”莫斌說,當區域足夠強大的時候,未來能成為“超級區域”,擁有更多的權限。如廣清區域目前已擁有產品研發部、產城發展部、商業管理部和品牌文化部等15個職能部門。

  部分區域規模已比肩中型房企

  在總部不斷放權促使區域規模日益壯大的同時,也對其快速決策和調動資源帶來一定困難。

  時代周報記者獲悉,在碧桂園5508億元的銷售額中,僅廣清區域就貢獻了315億元。而目前,碧桂園規模最大的滬蘇區域,其主要負責上海、江蘇9個地級市及兩個海外地區的房地產投資和開發工作,所轄項目數已逾100個。2017年,滬蘇區域銷售額突破650億元,其管轄的無錫(樓盤)、環上海、南通(樓盤)、蘇中等六個片區,也相繼突破100億元。以克而瑞發布的《2017年度中國房地產企業銷售TOP200排行榜》為基準,廣清區域可排至64名,滬蘇區域可排至34名,其管轄的6個百億片區,均可排前137名。

  這些情況倒逼碧桂園不得不轉變原有三級管控模式,選擇在“區域”與“項目”兩個層級之間增設“城市公司”,以期再次解決管理半徑過大所帶來的影響。“城市公司的成立是區域發展到一定規模後的必然產物,有助於區域下一階段的持續發展,”宋軍認為,城市公司更多是承擔具體的業務,在管理過程中加強對項目的管理,以確保項目目標達成。

  2017年年初,廣清區域成立廣州(樓盤)東、廣州南、廣州西、廣州北、廣州中、清遠(樓盤)、韶關(樓盤)7大城市公司,這讓其成為全集團第一個實施三級管控(區域-城市-項目)的區域;下半年,廣清又相繼成立江西贛州(樓盤)和新余兩個城市公司。9月6日,江中區域旗下江門、湛江(樓盤)、茂名(樓盤)、陽江(樓盤)、中山(樓盤)、珠海(樓盤)等城市公司正式成立;11月11日,碧桂園· 馬鞍山(樓盤)城市公司成立,至此江蘇區域城市公司數量增至三個。

  此外,總部還要求每個地級市都必須配備執行總裁(區域總裁不能兼任)。根據規定,執行總裁2017年底拿不到項目,2018年底實現不了區縣全覆蓋的將會被撤換。

  “這就要求對城市公司應該是業務下放並充分放權,權責對等,但這些需隨著集團的權限下放及城市公司的業務承接能力的提升而逐漸下放,”宋軍指出,目前一方面(區域)成本部的工作絕大部分是業務型(特別是預結算審核),少部分屬於決策型;另一方面大部分工作還需要集團復審。

  這意味著在四級管控模式下,總部還需進一步加大對區域的授權範圍,方能讓區域在管理城市公司時更靈活。

  比如人才招聘這塊,此前項目總(項目總經理是項目的第一責任人和最高行政長官)的選聘和任用,均由總部指定會審評委,負責選聘、任用及評價反饋(三堂會審)。從去年開始,這一權力正逐步移交給部分發展快、能力強的區域自行開展。據時代周報記者不完全統計,包括江中區域在內的12個區域已獲得授權。

  歐陽捷告訴時代周報記者,大房企的規模越來越大,人才需求更多,但市場可用人才資源跟不上發展需要,四級管控有利於提供更多更大舞臺、降低人才門檻、發掘培養人才。莫斌也曾在內部講話中提到:管理變革的過程中,會有很多成長機會,同時公司也會優先把位置留給經歷過企業融入和沈澱的“碧桂園人”。

(責任編輯:季麗亞 HN003)
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