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95後眼中的郁亮與萬科:我離你很遠,卻能看懂你的焦慮

2018-09-14 09:04:40 90度地產微信號  小餅幹

  據說九月是西藏最美的模樣。五六月滿眼嫩綠,七八月繁花似錦,九月則是一片金黃。萬科董事會主席郁亮就將這次萬科媒體交流會定格在這九月的拉薩。

95後眼中的郁亮與萬科:我離你很遠,卻能看懂你的焦慮

  跟隨萬科邀請的媒體隊伍,我終於踏上這片神往已久的神聖土地。或許我不是這群媒體大咖裏年紀最輕的,但我相信,這裏的95後沒幾個。

  拉薩美則美矣,但郁亮想在這裏表達的卻是焦慮。他說,今天的我們特別焦慮,焦慮點在於如何找到新的發展渠道、路徑與方法,但現在沒有現成的道路可以學,這是萬科最大的焦慮。

  人到中年,都會開始焦慮,更何況是泱泱的萬科帝國以及他的領頭人;人到中年,也會變得油膩,但郁亮說萬科堅決不做油膩男。顯然,他在對萬科進行重新思考和重構。

  郁亮解決焦慮的辦法是事業合夥人制度,這是郁亮管理理論的核心,是萬科的指導思想。在業績交流會上,郁亮幾乎全程都在講這項制度,媒體的任何問題,郁亮都會七拐八拐拐到這個綱領性制度上。

  看得見的是,執掌萬科一年有余,郁亮對外講了一個新故事。當然,這也是他一年間苦心研究的成果。但看不見的是,郁亮時間,他又會把時代萬科推向一個什麽樣的高度呢?

  萬科為什麽焦慮?

  交流會當天,郁亮壓軸出場,一身黑色運動系衣服顯得格外有精神和年輕範兒。在媒體提問環節,郁亮的回答方式是——“皮一下,很開心”。“到了高原,本來頭就痛了,還問這麽頭疼的問題。”現場笑聲一片。

  笑談掩蓋不住郁亮的焦慮。

  郁亮的焦慮歸根結底在於,如何找到匹配新發展的新方法,但現實情況是一直被別人學習的萬科卻沒有學習的模板和對象。萬科只能自己摸索,探路往前走。

  郁亮的說話技巧是“不說滿”。對於萬科未來,郁亮只是說出了焦慮的事實,並沒有道出焦慮具體原因。要回答這個問題,必須回到萬科所處的內外部環境中去考量。

  從外部地產層面環境來說,萬科雖然贏得了“寶萬之爭”,但卻在那兩年間丟失了壟斷了十多年的老大位置,被碧桂園和恒大趕超的同時,房地產行業也呈現出了頭部競爭愈演愈烈的“廝殺”新局面,一個不小心,萬科不但老二的位置保不住,還可能被後面老三老四趕超,逐漸丟失市場份額。

  資本層面,萬科面對的是,寶能繼續堅持萬科股份,就在9月11日,寶能系又減持萬科A5%股份,套現約120億元,萬科當然擔憂寶能的巨量減持對萬科股價的衝擊以及長期在資本市場的影響。

  從自身來說,萬科的地產業務也在放緩,2018年上半年,萬科房地產開發銷售僅保持了9.9%個位數增速,在前十增速中也排在後面,地產不能保持強勁動力,新業務多點開花但還沒結果,萬科當然焦慮。

  因此,對於萬科來說,是時候講好一個對資本和對自身負責的新故事了,並且這個故事還要在執行層面確實能助力業績增長。

  誰能給萬科一個答案?

  萬科的焦慮,其實是時代賦予的。所以,郁亮和劉肖才會說,沒有成功的企業,只有時代的企業。面對時代新環境,萬科的焦慮誰來疏解?

  郁亮給出的答案是:一個多元化,一個合夥人制度。前者屬於產品論,後者是方法論。

  為什麽郁亮選擇了這樣的方法論來解決萬科的問題?

  郁亮的解釋是,“穩定意味著死亡,事業合夥人機制是面向未來的,它並不僅僅解決眼前的問題,更是解決萬科未來十年的問題。”

  最近,馬雲在發布的一封公開信裏也提到了類似說法。“我們創建的合夥人機制創造性地解決了規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。”

  不過,郁亮和馬雲的“合夥人制度”不同點在於:一個是房地產領域,一個是互聯網行業;一個還未看到任何結果,一個已經有成功結果。因此,盡管萬科的嗅覺十分敏感,一直在表現出遠超同行的危機感。但是,郁亮版的合夥人制度變革能否成功,還需要更長時間的實踐檢驗。

  另一個問題是,前面已有職業經理人制度,郁亮為何覺得舊有制度不行呢?郁亮對此沒有表態。但在另一個人的公開說法中,或許可以找到一些答案。

  曾為萬科的事業合夥人制度做過顧問的周禹說過這樣一段話:職業經理人制度有一個局限,他們憑能力和本事說話,追求高績效,拿獎金分紅,但職業經理人和股東風險和利益的一致性不足,職業經理人只需要承擔獎金收入的風險,而股東要承擔更多;職業經理人只投入自己的人力成本,這就會帶來哪家企業開的薪資高就去哪兒,缺乏主人翁精神,就像摘果人和園丁的區別。

  在周禹看來,不能持續增長就意味著失敗,萬科一定要增長,增長的秘訣就是調動員工的積極性,並且範圍越廣越好。

  當然,這也是郁亮的用意“發揮一切能動性,調動積極性”。

  因此,萬科這次管理體系變革,一是對於內部創業創新的放權嘗試,鼓勵區域自主創新尋找房地產+的增值業務方向,鼓勵內部創新人才創業。二是管理機構上的扁平化、單元化改革,合並過去層級式管理體制,改為三大管理中心,精簡總部人員。

  但一項還未完全經過檢驗的制度問世,有優點必然也有缺點。因此,有人評價,萬科在事業合夥人制度下,也許會導致部分員工的流失,激發基層的熱血並不能解決一切,這樣的變革是一種小聰明,用戰術的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰,是一種體制內的自嗨。

  不管如何,能幫助萬科的只有郁亮帶領下的萬科自己!

  郁亮能否再造一片森林?

  王石通過職業經理人制度,將萬科推向了房地產宇宙的中心,自此,萬科制度成了全行業學習的“標桿”。郁亮時代當然也需要一個中心點指導作戰,繼續成為“行業偶像”。

  從登山活動家的王石,再到熱衷於跑步的郁亮以及郁亮辦公室墻上“健康豐盛”的題匾,體育成就了他們的個人風格,也成就了萬科特色。但將兩人放在一起進行對比,你會發現,兩人不論性格還是做事風格又完全不同。

  水瓶座的王石張揚、高調、特立獨行,帶有濃厚的個人英雄主義色彩;郁亮則有著摩羯座的典型特點,理性、心思縝密、滴水不漏,合夥人制度也賦予了他的底色“不強調個人”,所以,現在的萬科低調得不能再低調了。

  對於現在郁亮版的萬科,王石怎麽看?

  十幾天前,王石在湖畔大學的最新演講中用了一個耐人尋味的詞語“被動認可”作為評價,“我曾經說過,說萬科只做住宅。但你會發現現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了,現在定位非常清楚,叫城鄉配套供應商。這是郁亮帶領的團隊探索的路線,而我是被動認可的。雖然我是被動,但是我很欣喜的看到萬科郁亮帶領團隊轉型做得是非常非常好。”

  不管王石是真認可,還是帶有“顏色”的認可,毫無疑問,現在是郁亮時間。

  但,在前人之樹下乘涼的時候,郁亮能否再創造出一片森林呢?“方向是對的,具體路徑是不清晰的。”這是郁亮在不同場合中對於改革中萬科的描述。所以,萬科究竟走向何方,答案目前還看不見,但能看見的是掌舵者郁亮的探索精神。

  交流會的第二天,郁亮圍繞布達拉宮跑了十公裏,高原條件下這樣的強度很難堅持下來,但53歲的郁亮做到了。

(責任編輯:常丹丹 HO016)
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