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【吳建斌授權發布】房企“均好”發展之道

2018-09-27 08:29:02 和訊房產 

  最近以來,市場關於房企未來走向又有很多建議、很多評論及很多見解,自然悲傷的情緒比較濃厚。房企話題一直熾熱,除了房企自己更名所謂去房地產化的話題之外,而最為熱鬧的話題便是在當前環境下如何“均好”發展。

  何為“均好”?

  有人為此列出了三個觀察維度,分別是“利潤”、“銷售規模”、“負債率”。而“均好”,是要求這三個維度該升的升,該降的降,該控的控。換句話來說,是負債率控制在合理水平的情況下,其他兩個指標均要表現為正向提升,甚至卓越。如哪個房企有這樣的業績,才是一家好房企。

  籠統來說,這個要求是對的,也是房企應該不懈努力的目標。

  今年國內大環境是去杠桿,全國融資變得既艱難又飄忽,導致眾多民企度日如年,如果還有哪一家房企若能呈現出這樣的業績狀態,必定被捧為最牛房企。今年中期業績過後,我拜會過多家機構,從他們口中和所表現出來的態度讓我明白,機構對這樣的房企真是蠻期待的,可這樣的房企少之又少。

  其實作為房企何嘗不想如此呢,也是蠻期待的。期待歸期待,當回到殘酷現實中,一切期待都要服從於現實。

  應媒體朋友要求,想從三個方面談我的看法。

  01 “均好”發展,要順應市場敬畏市場

  記得2003年,我和我的老東家為了發揮資本市場融資作用,決定派給資本市場一個大大的定心丸,大膽提出了一個“均好”的量化指標管理目標,那就是每年利潤和銷售規模保持不低於20%增長,同時把凈借貸率控制在40%之內。回顧之後的15年,盡管飽經市場波動的衝擊,可這家房企做到了,已經連續十多年站在品牌價值第一的位置上。

  提出這一“均好”量化框架的背景是這家房企經受了1997年亞洲金融危機的重創,差一點倒閉了,在這期間債權融資難,債務融資難,出售物業變現也難,到五年後這一年還在泥濘中艱難爬行著。血的教訓讓我們知道“天有不測風雲”及“人算不如天算”的道理,而房企保證不敗的辦法只有一個,就是要效仿香港華資房企,把負債率控制在合理水平之內,此為鐵律,然後在這個範圍內把業務拓展做到最大化。

  負債率是一個變動因子。

  這猶如2000年前的古希臘物理學家阿基米德發現的杠桿定律一樣:給我一個支點,我就能撬起地球。

  何為合理負債率?

  面對這個既簡單又復雜的問題,往往眾說紛紜。我以為最核心的是參照物和外圍環境的比對。如果參照物是香港華資房企,由於他們很國際化,很市場化,又經歷過多個經濟周期的折騰,就會把凈借貸率的上限控制在50%之內;如果參照物是內地房企,內地房企正好處在中國經濟一日千裏的發展階段,有的凈借貸比長期高達400%左右,同時行業平均都在150%以上,因此,在這個區間內選擇你要控制的凈借貸率水平應是正確的做法。

  30多年來,中國經濟保持高速增長,創造了世界奇跡。

  在這個長達數十年蓬勃發展及難得一見的上升通道中,如果有房企把負債水平控制在香港華資房企長期控制的較低水平,那發展速度上不去,便會失去許多機會。如果土儲上不去,銷售規模則上不去,結算利潤總額也上不去;當銷售規模、利潤總額增長受到制約,那麽社會地位必會下降,然而排名必會下降,進而導致融資及再發展遇到了巨大的負面影響;時間久了,低速成長的房企便會從行業中逐漸地黯然失色了。

  事實上,當我們觀察當前中國前20強房企,只有個別房企停留在中低負債水平上砥礪前行,可99%房企一路走來,都伴隨著高負債率或超高負債率狂飆。他們在高負債——高杠桿的強力撬動下,再加上非常給力的融資環境支持,讓眾多房企形成了“低投入、高周轉、高回報、高增長”的商業模式,贏得了市場,贏得了空間,成為中國乃至世界的佼佼者。

  中國房企30多年,真可謂激蕩30多年。有些房企順應了這個時段的發展大勢,正所謂野蠻,正所謂激進,無疑都是正確的選擇。

  02 “均好”發展,要各項有效管理並行

  過去30多年來,房企在高負債支撐下,構造的“低投入、高周轉、高回報、高增長”的商業模式,從道理上說是可行的,可實際上,只有少數企業做到了,而絕大部分房企還做不到。究其原因,我以為還要從房企內部管理上找原因,找差距。

  講起管理,我們大部分房企還是比較粗糙的。

  好的房企,從企業文化、公司治理、戰略管理、財務管理、投資管理、人才管理、激勵機制、營銷管理、工程管理、成本管理、品質管理、法務管理、信息化管理、物業管理等方面,逐漸形成了自成一體的有機結合的運營管理模式。

  全面好,才是“均好”。

  這類房企,在遇到良好外圍環境時,借助於高負債的撬動,站在風口,如虎添翼;遇到欠佳外圍環境後,便會自我調節,提早布局,將負債率降在合理範疇之內,又能求得比同行快速發展的機會。正如有老板說,有得做就狠狠地做,沒得做就耐心地等待。

  今年以來,所有企業感到一股寒流正面襲來。寒風吹了半年,似乎越來越烈。但事實上,好房企只有發展快慢、增速高低的問題,而不會為生存而擔憂。不好的房企已經開始違約,開始裁人,開始四面楚歌,已經面臨與日俱增的生存壓力。

  我以為“均好”發展,首先建立在有機的良好的內部管理之上。沒有有效的管理,若想“均好”發展,只能是一句空話。當前隨著環境惡化,負債越高,死得越快。只有建立了又被證明擁有良好管理機能之上,才能自然形成一套有效的調節機制,可做到遇水架橋,逢山開路,化險為夷。

  所以我們一定要清醒,當前房企遇到的困境不是負債率高低的問題,而是管理根本不到位的問題,應從管理上找原因找解決辦法才有正路。

  03 “均好”發展,要量化控制財務指標

  30多年來,中國房企之所以能快速發展,真要感謝中國金融市場給予的寬容和大力支持。中國金融市場對房企的支持力度前所未有,估計後無來者。這方面,只要和外國的做法稍作比較,便知一二。

  過去幾年,房企可進行幾十種融資,譬如前融、中融、後融,可開發貸融資,可預售並短期獲得全額回款,可發債,可引進基金,可證券化,可上市及定增等,應有盡有。

  這種情況下,房企一個項目只需動用少許自有資金——也許一成、也許兩成,就可推動一個又一個大項目的順利實施。由於得到高周轉商業模式的保證,自有資金就可實現一年周轉一到兩次,使得股東自有資金年化回報率可達幾倍,平均也可達到50%以上。

  如此一來,房企做生意如滾雪球一樣迅速滾大,而且實力越來越強。這種情況下,如果還有房企做不好,那才是奇怪的事態了。

  總而言之,“高杠桿+高周轉”才是房企長期以來實現跨越式發展的終極秘笈。

  當然,在這種選擇之下,我以為財務應該發揮應有作用。

  譬如1,財務可建立一套動態監管運行模型。

  在建立動態監管模型的時候,財務可通過全面預算管理這個重要工具找到最為關鍵的指標體系,譬如10大指標,每年檢討一次,然後在過程中動態監管,動態調整,並動態指揮全面運營。

  一般而言,資本市場最關註房企經營現金流的表現,而不是含融資的現金流表現。這個關註是正確的。那麽房企財務就要在這個關鍵點上做足功夫。經營現金流一方面是現金收入,另一方面是現金支出。現金支出最大的兩個因素一是買地支出,二是建安支出。而撬動高增長的最主要因素便是買地,影響經營現金流最大因素也是買地,只要把買地和現金流入很好掛鉤(譬如占比30%,或40%,或50%,或60%等,而掛鉤比率取決於房企可承受財務風險能力和偏好),所有問題便迎刃而解。

  譬如2,財務可建立一套底線思維的動態管理模型。

  一般會在五個方面給出財務量化思維的控制底線:

  一是凈借貸比率:長期不應超過100%。如外圍環境好,此比例偏高是可以的,但要隨時做好回歸的安排;

  二是一年以內的短期負債占比:不應超過30%。如果因為中長期融資成本過高,在某個限定期間內稍高一些也可接受,但要不失時機地調整回來;

  三是年度經營現金流:盡可能做到年年為正。如果外圍環境非常好,負現金流預算也是可以的,但不能做長期安排;

  四是在手可動用現金與資產總額占比:一般不能低於10%(有房企控制在5%左右,這取決於風險偏好),確保外圍環境惡劣突然降臨時,財務具有較強的彈性;

  五是一定要安排好未來3~6個月到期剛性兌付的需要。這一點絕不能馬虎。這五個方面要變成財務紀律,讓運營部門、領導都清楚,都明白,甚至一起共舞。當然,還可設置其他財務量化指標的底線管理思維。

  管理財務本身是一門藝術,承擔著巨大責任。也就是說,如果管理得當,可為發展助力,使企業又快又好地運行;如果管理不當,要麽管死了企業,失去活力。要麽造成巨大風險,死在半路上。

  結束語

  前一段時間,看了一篇文章《百強房企三十年:一切過往,皆為序曲》。文章說,1988年的11月18日,王石以2 000萬元的價格拍下深圳(樓盤)一塊地,成立4年的萬科正式進軍房地產。以此計算,中國房地產市場到了今年,整好走了30年;其實早在1983年,中海地產就在深圳做了第一個地產項目——位於羅湖國貿斜對面,叫海豐苑。若以1983年計算,那麽,中國房地產市場走了35年;而中國房地產企業大面積誕生,應是在鄧小平1992年南巡講話之後應運而生的,也就25年。

  縱觀30多年,房企發展波瀾壯闊,好比一場沒有終點但競爭十分激烈的競賽一樣。我們會發現,有些房企曇花一現,很快出局了;有些房企時高時低,讓人驚心動魄;有些房企開始幾年發展很快,逐漸慢了下來;有些房企最近幾年快了起來,愈戰愈勇;而有那麽幾家房企不僅存活著,而且20多年來始終站在潮頭上。

  發展房企,其實每家的理解是不一樣的,但當我們撇開那些不可比的因素,當還原到房企的核心要素:“人”、“土地”和“錢”,或還原到重要財務指標:“負債率”、“銷售規模”、“利潤”時,也許會得出如下結論:

  房企“均好”發展之道,首先是要順應市場,把握市場,與市場保持同步姿態;其次是要強化內部管理,建立具有特色的管理文化,並形成“高周轉”的管理模型;其三是以穩健財務為基點,保持一種動態平衡,保持一種有效彈性,保持一種強勢掛鉤。也許在這樣一種邏輯下推進,才能做到真正意義上的“均好”發展。

  如果某一天因為各種因素的倒逼,將房地產“預售”政策做出重大調整,這將是顛覆性事件,那麽房企的“均好”發展有必要做出重大變革,否則災難臨頭,許多非“均好”的房企將很快倒下了。

  房企一刻不能沒有現金,而“均好”發展就要保證企業池子裏永遠有活水,並盡可能把活水用到極致,既不浪費,又不枯竭。

  二零一八年九月二十三日

(責任編輯:常丹丹 HO016)
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