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景瑞控股:富貴“變”中求?

2018-11-07 21:02:09 和訊名家 

 

1993年,上海(樓盤)

走出新疆(樓盤)、背井離鄉的閆浩,與高中同學陳新戈一起投入創業浪潮,“景瑞”就此誕生。那年,二人都是24歲。

20年過去,幾度更名的景瑞已經在2013年成功於香港上市。

上市至今,景瑞又多次求變,“唯一不變的是變化本身”。

變,是貫穿景瑞發展歷程的關鍵詞。廿余年間,景瑞經歷過風光,也有過陣痛,有浮有沈。

在創建景瑞之前的1991年,閆浩與陳新戈先後南行到海南(樓盤)——這座正行駛在快車道的城市。直到一年前,海南全省人口僅有650多萬,高中以上學歷人口不到20%,城鎮人口才占24%,國民生產總值94億元,職工平均工資也只有1980元。

僅過了一年時間,彼時海南的地產公司竟然有18000多家,平均每80個海南人就有一家房地產開發公司。“十萬人才下海南”名不虛傳。也正是因此,海口1992年的經濟增長率達到了83%,三亞(樓盤)也有73.6%,海南全省財政收入的40%來源於房地產業。

因為東家倒閉而失業的閆浩,也乘上了海南地產熱的東風。之前從未接觸過房地產的他,被一家來自北京(樓盤)的地產公司招攬入了行。

在閆浩摸爬滾打了一陣後,機緣巧合下,閆浩與陳新戈獲得了一個創業的機會。

說是出於敏銳的嗅覺也好,撞大運也罷,欲展宏圖的二人選擇離開了海南。這一躲,躲過了海南的地產泡沫。這處讓“萬通六君子”掘到第一桶金的地方,亦讓李書福賠的頭破血流,踏踏實實地做起了實業。

離開海南,二人的第一站選擇了廣州(樓盤)。在經歷了一番水土不服後,二人再次輾轉到了上海。1993年,景瑞的首個項目“景瑞花園”就此啟動。

景瑞的第一個項目終究還是賠了。“我們起步很低,到上海的時候,周邊一個同學、親戚、朋友都沒有,真的是無親無故、赤膊上陣。後來才逐漸熟悉市場,認識朋友,慢慢建立起團隊。”閆浩曾在接受采訪時談到。

當時,中國的房地產市場化剛剛起步,而同樣處於摸索中的景瑞自首個虹口項目後,接連在虹口啟動多個項目。3年逝去,景瑞“虹口王”的名號不脛而走。同年,景瑞物業公司也已成立。

 

與其他品牌房企的發家史類似,景瑞在上海站穩腳跟後,開始考慮在上海之外的城市布局。

從1999年完成股份制改制,到2005年景瑞地產重慶(樓盤)公司成立,景瑞用了6年時間。一子落下,余子盡落。景瑞開始布局浙江、天津(樓盤)、江蘇等地,公司也確立了深耕長三角的戰略。

隨著規模的增長,景瑞開始尋求更多的外部資本。時間來到2013年10月,景瑞終於在香港成功上市。

景瑞對外公布的第一份財報,相當好看:2013年,公司實現82.62億元的銷售額,同比增長75%;當期首推項目銷售額占總體的37%;回款69.41億元,占銷售額的84%;營收39.39億元,同比略降3%;歸母凈利潤大漲75%至4.76億元,但是扣非後為2.43億元,同比減少9.12%。

景瑞隨後制定了未來三年的發展戰略:兩個聚焦與兩個領先,即聚焦區域、聚焦高周轉,產品價值領先和融資模式與能力領先。

2014年,景瑞的高周轉能力再上層樓,91.05億元的銷售額,回款79.79億元,占銷售額的87.6%。

但是景瑞卻在凈利潤一項上遭遇了“滑鐵盧”。當年中期,景瑞的利潤表一片“鮮紅”:營收下滑26%,營業利潤大降176.32%,歸母凈利潤同樣大降215.37%至-1.23億元。盡管景瑞的情況在下半年回暖,但年末的歸母凈利潤依然同比下滑42.47%至2.74億元。

2015年2月9日,閆浩發布一封題為《“登高莫問頂,途中耳目新”——致全體員工的一封信》的內部郵件,郵件中提到了公司對2014年的反思,以及對2015年發展的思考與規劃。

景瑞官網收錄了相關新聞

“經過管理團隊的深入反思,我們認識到公司在經營和管理方面所存在的一些問題。”閆浩表示,“有些問題其實是長期存在的,只是行業形勢整體向上時,我們被數字和成績所麻痹,沒有認真地分析和解決,掩蓋了問題。”

閆浩在公開信中透露,景瑞2015年有三項經營目標,“首先是銷售有質量的快速增長。利潤方面,今年我們要強調售價,強調盈利的紅線,實現有質量的規模增長。在投資方面,我們積極把握投資的節奏、優化城市的布局,以優質的土地獲取為公司未來幾年的發展打下良好的基礎。我們要實現目標,更要敢於挑戰更高的目標”。

更為重要的是,閆浩還提到了互聯網與傳統產業的碰撞將產生出新的機遇,這正是景瑞第一次變化的重點。

 

景瑞在2015年的關鍵詞是“定制化生活服務提供商”。

在兩個聚焦與兩個轉型之後,景瑞加上了“推動變革一個機制”——結合“互聯網+”的大背景,突出產品“定制化”差異化。轉型箭在弦上。

然而,轉型是痛苦的。

2015中期時景瑞的利潤竟比2014年同期還要更慘淡一些,隨著營收增長的還有大幅增長的成本:9000萬的毛利,-1.4億元的營業利潤,-1.94億元的歸母凈利潤。

同時,推崇高周轉的景瑞在2015年迎來了銷售額的下滑——全年銷售額同比微降4.5%至86.95億元。

景瑞年末的利潤狀況受中期拖累,歸母凈利潤同比大降228.74%至-3.53億元,“有質量的規模增長”似乎已成鏡中花。

2016年,景瑞不得不再次求變。

景瑞在年報中提到,除了強調“客戶價值”導向打造差異化產品外,公司同時加速“輕資”發展,以基金化運作的輕資運營和以“客戶洞見”為核心的價值設計能力的雙輪驅動業務模式,助公司規模增長。

提到輕資產模式,就不得不提到萬達。

萬達自2015年便開始主推“輕資產模式”:甩掉手中的重資產,以及平均成本回報率低於4%、給凈利潤拖後腿的酒店。2017年底,王健林稱未來10年內力爭將萬達廣場發展到1000家左右。

王健林曾表示,萬達商業轉型的關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業。並非不再持有物業,而是不再百分百自持物業。

景瑞的“拜師”對象則是世界頂級的房地產開發商、運營商和基金管理公司——鐵獅門。

景瑞曾在2016年年報中第一次提及鐵獅門,稱鐵獅門的競爭力來源於建立起從前期收購和建設,到後期的租賃和物業管理,以及成熟的資本市場運作等各環節的核心能力,成功的從房地產開發商轉型成為輕資管理者。

鐵獅門運作的大致路徑是以極小自有資金與第三方金融機構組成財團收購標的物業,在收購後鐵獅門只占物業小部分權益,但是全權負責物業管理,並從中收取不菲的項目管理費。

景瑞亦提出要以新型的企業服務公司為目標,從“重資粗放”式地產開發轉向“地產+金融”式商業轉型。

同時,景瑞不忘提及“有質量的增長”,並致力於成為中國的“鐵獅門”。這似乎意味著景瑞依然在關註著自己的開發與銷售規模,到底是兩手抓兩手硬還是魚和熊掌不可兼得?

對於景瑞銷售額遭遇的瓶頸,閆浩給出的策略是“痛苦療法”,寧願犧牲一年也要把庫存去掉。

“在下決心從三四線撤退回歸一二線之前,2016年景瑞70%以上的貨量在三四線。到了2017年,公司調整到80%以上都分布在一二線,到2018年基本95%以上都是一二線。”閆浩曾對外表示。

在這犧牲的一年,景瑞的銷售額大漲到了167.85億元,歸母凈利潤回到了正值1.06億元,但扣非後為-8.80億元。然而,隨著銷售規模的增長,景瑞未來利潤的大幅增長也已可期。

2017年,景瑞繼續深化輕資產轉型,提出了“輕資產、精細化、重運營”三個轉型方向,公司的發展戰略又加上了一句:“……成為‘募投管退’大資管平臺,從傳統開發商向資產管理服務商轉型。”

為此,景瑞設立了五個板塊:景瑞地產、優鉞資產、公寓平臺、辦公平臺、合福資本。

景瑞地產繼續執行公司的定制化產品策略,作為公寓平臺與辦公平臺的鍇瑞投資則專註於一二線城市的自持型物業,優鉞資產是房地產私募股權基金的資管平臺,合福資本聚焦教育、養老、醫療領域。

總體來說,景瑞輕資產化所聚焦的產業依然處於傳統房企多元化選擇的領域內。

期末,景瑞終於實現了上市以來最高的銷售額與期末歸母凈利潤——183.73億元及8.06億元,同時凈利潤在扣非後依然有4.92億元。“有質量的增長”終於來臨。

終  

外界曾有評論,“求變的鏈條上,有景瑞‘定制化生活服務商’的本色出演與藍圖簡本,有‘以上海為中心’的出走與回城史記,當然還點綴著‘城市更新’、‘藍領公寓’盞盞等著發光的小燈”。

閆浩也曾對外表示,“我們自己總結,前兩年有一個大失誤就是有點把上海丟掉了,一直靠來的項目在賣,有點吃老本”。

景瑞在上演“回城記”的同時,另一方面則確立了最新的戰略名稱:“客戶洞見+輕資運營”雙輪驅動戰略。總的來說,還是差異化定制與輕資產兩種老辦法。

2018年中期,景瑞實現銷售額95.25億元,同比增長49.8%;歸母凈利潤2.69億元,同比增長294.43%;但扣非後僅剩0.97億元。

自2016年以來,景瑞調整拿地策略,加速對三四線城市的去化,專註於一二線核心城市形成布局,同時輻射周邊的“機會型”城市,是為“聚焦一二線,機會進駐三四線”的布局策略。截至2018年中期,景瑞可售貨值的97%在一二線城市。

聚焦一二線,意味著土地、收購成本的上漲。而對於即便已經不再是一家單純開發商的景瑞來說,也不得不持續投入大量資金。

2018年中期,景瑞的經營性現金流為-36.51億元,為歷史最低值,甚至超過了以往全年的數值。而公司-26.15億元的投資性現金流亦為歷史最低值,且自2015年中期開始已連續7個報告期為負。籌資性現金流情況稍好,為5.36億元;比償債較多的2017年有所好轉。然而,期末現金卻大減57.24億元,並已在三個報告期持續減少;這令景瑞的現金短債比再次回到了2016年中期及以前的水平,且0.3為歷史次低值。

值得一提的是,景瑞在中期之後開始大幅回購股票,截至2018年10月30日,景瑞今年已花費約3700萬元回購超過1700萬股。

同時,景瑞的高管也開始接連增持公司股票。如此大力度的回購再聯想到今年以來機構股東和管理層頻繁的增持動作,顯然是為了支撐景瑞現在疲軟的股價。

景瑞的轉型將要告一段落了,其規模還將有慣性地增長。同時,輕資產運營模式也將為景瑞帶來更為多元的利潤增長點與更低的運營風險,但資管+開發的定位似乎意味著未來的景瑞將“規模在左,景瑞向右”。

同時,景瑞因為前兩年布局失誤而引出的艱難回頭路,以及承壓的現金流,似乎在向這家“不變即變”的公司發問:變化究竟會引領你們去哪裏?

 

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(責任編輯:趙艷萍 HF094)
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